．對於新的雇員，交給他們的專案，最好難度不要超過他們曾成功過的專案；把有挑戰性的目標延到下一次。
．除非必要，否則不要自己去組成一個團隊。去找一個已經成型的團隊來用。
．維持一個團隊（如果他們願意的話），也幫助你的繼任者，避免團隊無法凝聚的問題。
．把凝聚在一起的團隊 - 準備充分、也願意接受新的工作挑戰，當成是專案的收穫之一。
-摘錄自《最後期限：專案管理101個成功法則》， ch7 徵才、ch9人力資源管理的大將。
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2011.2.20
昆語：
同樣的道理，當老師們在帶班時，也可以得到驗證。我師傅在對學生交待一門新作業時，她是這樣做的。
首先，對學生展示此堂課，過去學生留下的作品當作範例。用意有二：一是提供學生鷹架，建立對該作業整體印象，以及可供參照的範本。二是可以鼓勵學生，之前的人都可以作的這麼好，你沒有道理作不到呀！
最近，在公司內部尋求相關資源時，意外發現前幾年一則大型專案的lesson learn。事實上，專案執行的範本、流程，早在當時便已經被建立。然而，問題在於當時執行專案的團隊幾乎都已經不在了...。
過去我曾想，《從A到A+ 》一書中說要找對的人上車，根本是規避管理的一種說法。如今，我也反思：當一套制度已被建立，經驗卻沒被跟著流傳下來，空有一堆流程有用嗎？
2011/02/20
[轉貼]組 Team 的一些基本觀念和執行方法
組 Team 的一些基本觀念和執行方法
文◎XDite
http://wp.xdite.net/?p=1992
文章中「不論你是否相信，任何厲害的團隊，後面絕對都有厚厚的各式各樣 SOP ….」。
關於這點，我有深刻體認。
敝公司是專作教育訓練/數位學習的，以教學設計師的養成為例，不論你是否擁有任何相關相關領域背景，透過一系列的課程，並按表操課/實戰，通常兩禮拜就能讓你上手。（由此可知，文職人員是多麼地廉價......隨便一位大學畢業生都能取代你！）
然而，我認為：這也只是丟給你一把槍，並讓你認識槍枝的拆解、上膛、擊發後，便送你上戰場罷了！之後能否存活，還是得各憑本事！
除了流程，還有一點相當重要的，就是公司那一群身經百戰的PM、MD們，以及內部上百個執行過後的專案原始檔、文件。只要這批核心團隊還在，不管發生啥事，都有機會戰勝。
這群老兵們的動向，是相當值得關切的指標。
不知道你注意到身邊悄悄發生的變化了嗎？
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2011.2.20
文◎XDite
http://wp.xdite.net/?p=1992
文章中「不論你是否相信，任何厲害的團隊，後面絕對都有厚厚的各式各樣 SOP ….」。
關於這點，我有深刻體認。
敝公司是專作教育訓練/數位學習的，以教學設計師的養成為例，不論你是否擁有任何相關相關領域背景，透過一系列的課程，並按表操課/實戰，通常兩禮拜就能讓你上手。（由此可知，文職人員是多麼地廉價......隨便一位大學畢業生都能取代你！）
然而，我認為：這也只是丟給你一把槍，並讓你認識槍枝的拆解、上膛、擊發後，便送你上戰場罷了！之後能否存活，還是得各憑本事！
除了流程，還有一點相當重要的，就是公司那一群身經百戰的PM、MD們，以及內部上百個執行過後的專案原始檔、文件。只要這批核心團隊還在，不管發生啥事，都有機會戰勝。
這群老兵們的動向，是相當值得關切的指標。
不知道你注意到身邊悄悄發生的變化了嗎？
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2011.2.20
2011/02/19
[書摘]死亡行軍(death march)
處於死亡行軍(death march)的專案，有賴於每位成員無怨無悔的犧牲，為了專案，大家放棄個人生活，超量加班，連週六、日也要來辦公室，家庭關係疏離......等等。總之，大家非得全心全力投入專案不可。
通常，這都是以專案的重要性，來為死亡行軍的正當性作辯護：「這次的任務實在太重要了，重要到全體人員最後一滴血都要榨乾。」但是這些說法很奇怪，既然這專案有這麼重要，為什麼公司不願分配合理的時間、金錢來作呢？
書中接下來提到的三點說法，對照自己經驗，又讓人不禁猛點頭同意：
1、死亡行軍的第一個共同特徵，就是預期價值很低。專案鎖定的目標是非常沒有意義的產品，由於價值很低，若照一般正常的專案來處理，成品明顯高於報酬。只有超人才能讓這隻豬飛上天！
（昆按：超人與豬的形容，超貼切的...）
2、死亡行軍的第二個特徵，就是員工成為冤大頭。騙他們犧牲小我，完成大我。
（昆按：孟子會說，你們這些畜生不要不識大體阿！）
3、死亡行軍的第三個特徵，就是專案最後幾乎都出盡洋相。糗大了，只做出一點點東西，或什麼都交不出來（通常還花掉比一般更多的成本），每個人都覺得很窩囊、很不爽，覺得應該有更好的做法才對。
（昆按：這也是我閱讀此書的理由，但目前看來，得到的心靈慰藉效果，遠比實際的幫助大......）
-摘自《與熊共舞：軟體專案的風險管理》
通常，這都是以專案的重要性，來為死亡行軍的正當性作辯護：「這次的任務實在太重要了，重要到全體人員最後一滴血都要榨乾。」但是這些說法很奇怪，既然這專案有這麼重要，為什麼公司不願分配合理的時間、金錢來作呢？
書中接下來提到的三點說法，對照自己經驗，又讓人不禁猛點頭同意：
1、死亡行軍的第一個共同特徵，就是預期價值很低。專案鎖定的目標是非常沒有意義的產品，由於價值很低，若照一般正常的專案來處理，成品明顯高於報酬。只有超人才能讓這隻豬飛上天！
（昆按：超人與豬的形容，超貼切的...）
2、死亡行軍的第二個特徵，就是員工成為冤大頭。騙他們犧牲小我，完成大我。
（昆按：孟子會說，你們這些畜生不要不識大體阿！）
3、死亡行軍的第三個特徵，就是專案最後幾乎都出盡洋相。糗大了，只做出一點點東西，或什麼都交不出來（通常還花掉比一般更多的成本），每個人都覺得很窩囊、很不爽，覺得應該有更好的做法才對。
（昆按：這也是我閱讀此書的理由，但目前看來，得到的心靈慰藉效果，遠比實際的幫助大......）
-摘自《與熊共舞：軟體專案的風險管理》
[書摘]規格崩潰
專案的風險之一，就是「規格崩潰」。
與其他風險相比，它顯得非常與眾不同，它的效果不是連續性的，而是突然爆發，
造成的影響也是兩極化。
（換言之，要麼發生，要麼不發生，不會在這之間有什麼緩衝）
而且，一旦發生，幾乎是致命的一擊，它不會拖延專案 ─ 而是直接讓專案完蛋！
- 摘自《與熊共舞：軟體專案的風險管理》
與其他風險相比，它顯得非常與眾不同，它的效果不是連續性的，而是突然爆發，
造成的影響也是兩極化。
（換言之，要麼發生，要麼不發生，不會在這之間有什麼緩衝）
而且，一旦發生，幾乎是致命的一擊，它不會拖延專案 ─ 而是直接讓專案完蛋！
- 摘自《與熊共舞：軟體專案的風險管理》
2011/02/18
專案的人力管理風險
專案的核心風險之一是：人力流失。
人有時會在專案做到一半時離開，但在預估時，這種事往往不被考量。關於這項風險，評估時必須知道：
．公司技術人員的年平均流動率。
．接替人員完全進入狀況時間的最佳估計值。
所謂完全進入時間，是指一般新僱人員的工作表現，開始達到離職人員工作水準的所需時間，單位是月。它取決於工作領域的複雜程度以及新僱人員對業務的陌生程度（以一般新僱人員擁有的經驗基礎來算）。
那麼，應當如何評估貴公司對你和你的同事做了多少投資呢？
用一個簡單的方法就可以知道。想想看，當有人離職時會怎麼樣？例如：假如你們的一位資深程式設計師，就作到這個月底。在此之前，你一直深信你的小組一定能在明年夏天之前完成貴公司的專案。工作一直進行的很順利，這隻團隊合作無間，至少在有人丟出離職炸彈前是如此。
儘管你們團隊在有人離職隔天，便又補了新人。但你我都很清楚，一開始他對團隊的生產力一定是負的。生產力在有人離職時受到了影響，甚至一度低於零，因為其他人都忙著彌補失去一位原本非常契合的組員 所造成的損失。然後，一段時間之後，生產力終於恢復了往日水準。
我們應該如何計算這段時間的損失呢？
從一位生產力幾乎是負的員工，到追上前一任員工的水準，需要多久？需要六個月嗎？這對新的應用程式設計師來說，或許還算合理。但對加入從事更複雜的工作團隊來說，可能就不太夠了。
依照華爾街的觀點，就是把對員工的投資視為費用。想改變這種觀念可能沒辦法，但，長期而言，玩這種把戲的公司遲早會遭殃。擁有知識型工作者的公司必須明瞭，人力資本是他們最重要的資產，好公司早就這樣做了！
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2011.2.18
資料來源，摘錄自：
1、湯姆.狄馬克、提摩西.李斯特著，錢一一譯，《與熊共舞-軟體專案的風險管理》，台北：經濟新潮社。ch13〈軟體專案的核心風險〉。
2、湯姆．狄馬克、提摩西．李斯特著，方亞瀾、錢一一譯，《Peopleware-腦力密集產業的管理之道》，台北：經濟新潮社。ch31〈人力資本〉。
2011/02/12
百年千書&經典3.0
詹宏志與郝明義，一直是我職涯上參照的「理型人物」，在這波科技浪潮下。
詹宏志的「百年千書 經典必讀」，以及郝明義的「經典3.0」，
從現代思潮、文學史的高度來看，倆個計畫都有推動「新典範」的野心與意圖。
我以為：「一種新科技的誕生，背後必須隨著誕生新的思維以及哲學。」
然而，未來歷史走向為何？
迂衡中國文學史、西洋教育史，以及近代美國教育史上。
我能否從中建立出自己的史觀、以及看法呢？
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2011.2.12
延伸閱讀:
．百年千書 經典必讀
http://wp.1000ebooks.tw/?page_id=9
．經典3.0
http://classicsnow.net/
關於詹宏志兩則
「作家撒野･文學迴鄉」5：詹宏志 我的記憶‧我的寫作
http://blog.chinatimes.com/openbook/archive/2010/08/31/533671.html
詹宏志:住在寂寞星球的怪客
http://blog.yam.com/yucw/article/8511079
2011/02/07
關於Quality Assurance
品質保証(Quality Assurance,QA) ，在敝公司稱為QA。
通常是成品送出前的最後一步驟，往往也是最折磨人的一個步驟。
就我所知道的，在出版業將此流程稱作「校對」，儘管名稱不一樣，但實質意義是相同。
校對一般分為一校、二校、三校，理論上一校由責任編輯負責，必須完完整整將內容看過一次。二、三校才轉為其他人負責，由不同人負責的目的在於減少盲點、增加正確性。畢竟，每個人都會有自己看不到、沒注意的盲點，由不同人負責可以減少此疑慮。
而數位教材由於其特性使然，本身便具備了一般書籍與軟體雙重特性。
也就是說敝公司的從業人員(教學設計師,ID)，在QA時必須兼具「校對」內容正確性以及負責「軟體測試」兩項任務。
當然，ID並不是萬能的，不可能什麼都會。在內容的部份，在內部由ID Leader＆PM、ID負責，外部則有SME負責內容正確性。
遇到要送認證的課程時，加入QA的陣容會更強大。會由PM們組成QA團隊，此團隊編組有點類似QCC品管圈的概念，由多人負責多項審查要點，並給予修正建議。最後，再由敝公司一位「傳說中」的顧問專家，負責審查。
此種「持續改善」的流程，或許就是敝公司過去勇奪多項教材品質獎項的秘訣。
不過，也只有要送認證的教材，才有此「禮遇」。一般的課程，還是多半由ID一人負責。在某些方面，幾乎可以認定「ID的個人素質、把關能力」決定了教材品質！
原則上，我個人在QA時只會注意有無錯字、媒體效果是否運用太超過，而干擾學習，以及一般軟體功能的除錯。例如：按鈕、超連結路徑是否正確、作答時題目回饋設定是否正確...等。
至於圖片美觀、配色...等，除非客戶有特別要求，不然我是一概不理。畢竟，依我個人的視覺素養，根本不可能給出任何建議......。關於這點，某些公司似乎已經注意到了，因而在徵才內容上加註ID要有「基本手繪」能力。
對我來說，這是一項隱憂、同時也是致命傷。
無論如何，出身於前一世代習慣於文字思考的我，在未來的影像時代，永遠都不可能贏過一出生就接觸的各種傳媒的後輩們。特別在研究各大專院校數位內容相關學系的課程規劃後，焦慮感更加嚴重......。
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2011.2.7
[後記]
之一
接受他人的修改意見，對我自己來說，是一項頗為難受的過程。畢竟在學生時代，真的很少有這種血粼粼、當頭棒喝的修正意見。也許是我們學校的教授們，對學生真的都太好了，鮮少退報告、給予犀利評判，多半採用鼓勵方式。站在教育的角度來看，這作法有好有壞吧！
之二
目前電子書當道，在未來的電書時代，如何建立一套審查的流程與標準，相信在實務上是件值得關切的事。
之前應工作的需要，收集了一些軟體測試相關資訊，分享如下：
1、oldsidney 學習筆記-軟體測試、壓力測試、軟體建構管理、QA、SCM、ezMoney
2、軟體測試與品質管理
3、軟體設計與品質管理-誠愷科技
延伸閱讀：
．陳穎青，《老貓學出版：編輯的技藝 & 二十年出版經驗完全彙整》，台北：時報。
．陳穎青，《老貓學數位PLUS》，台北：時報。
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