2011/03/04

再記腳本審查會後兩點紀錄

思考必須化成文字,才有辦法釐清思緒。
趁著記憶猶新,再記兩點:

之一

腳本審查會上,負責「有機農業、生態」課程的SME,他的一些意見,讓我印象很深。
下面憑藉著記憶,略記如下:

.我非常感謝我這門課的設計者,他在課程破題時,採用了我們台南地區瀕臨絕種的水雉作為主角。這門課特別的地方在於,它是採用一隻水雉的觀點作為敘述,非常特別、也非常正確!以往我們都是站在人類的角度思考事情,但站在水雉的立場,我們應當如何去反思生態這件事呢?

.其次,我們這門課的對象,一開始就非常定義為「普羅大眾」。而課程中只極力傳達一個概念「綠色觀念」,我只希望這門課的學習者,看了這個課,能多瞭解一點相關知識。未來,站在推廣的角度,我會希望再傳達「綠色主張」。

之二

不久之前,前往南科考古陳列室拍攝時。我抓著解說員問了好久,問到SME都有些吃味了XD
我猜想SME當時的想法會是:「這小子,剛剛訪問課程時,都沒這麼積極!」

我其中一個問題就是:「當你在導覽文物時,一般大眾最想瞭解的是什麼呢?」
事實上,我對每位SME都會問這個問題。

解說員回答我說,其實一般人想知道的,多半是這個文物多久了、跟我們有什麼關係?

我再追著問:「那麼在這個陳列室中,一般人最感興趣的是什麼呢?」

解說員說,我會依參觀的對象而定。像有的學校帶學生來參觀,我就直接帶他們去看「南科第一犬- 狗遺骸」,畢竟狗是人最好的朋友。

而如果是高官、貴賓來參訪,我則會著墨考古陳列室在南科開發史上的定位。通常這些國外貴賓們對於台灣如何在高科技的環境下,還能保有這種人文的追尋,都相當感興趣。之後,有貴賓來訪時,長官們也往往都會安排來參觀。

另外,像有些貴婦團來參訪,我就直接帶到服飾、玉環、首飾那一區,她們也多半對這些感興趣。

然後,像有些學生,也常常問:「這些人到底長怎麼樣子?跟我們有血緣關係嗎?」這部份,也有團隊在開發史前人類臉孔復原的計畫。未來,說不定復原時,還可以比對看看有沒有明星臉呢。

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2011.3.4

[後記]

事後回憶,為什麼這些話語會被自己留意,並且過了這麼久,還能留下這些脈絡?
人是愛聽故事的動物,與其說某人的表達能力好不好、故事說得精不精彩。
倒不如說,當你充滿熱情,並且對於自己所講述的內容相當熟悉時,
講述者自然會產生一股自信,並且令人不由自主地想繼續聆聽。

依稀記得大一說話課,陸老師曾說:「上課時,老師要把雙手空出來!」
當你雙手緊緊拿著課本,眼睛都只在課本上,哪裡還能期望學生注意你呢?

記腳本審查會三點反思

記腳本審查會三點反思:

1、事前準備充足,就不會「心虛」。

先回憶一段往事。

去年四月的某一天,帶著腳本要去找SME時。Mentor說,他必須跟去,不然怕我會被SME牽著走。那天短短半小時的震撼教育,至今仍在我幼小心靈留下很深的陰影......。從此之後,我對於任何有著「教授」頭銜的人,都懷抱著一顆戒慎恐懼的心。

「腳本是你寫得,你應該比我還清楚才對!」這句話我一直記得。

昨天出席審查會前,我一直用應付期末考的心態,讀著自己厚達六、七十頁的腳本。不過,很奇妙耶~看著自己兩個月前寫的東西,只感到既陌生又熟悉,特別在內審、外審一輪後,已經無法辨識自己的語氣了 。況且,當初到底是如何「掰出」這些腳本,每看一次,就覺得很神奇......。


2、熟悉你的市場需求、妥善包裝課程,吸引學習者注意!

有位評審委員,總覺得他是教行銷的。從頭到尾,都繞著市場需求、學習者興趣打轉。這意見聽起來雖然很空泛,但實際執行起來,可是會玩死我們這些從業人員的......。

把這些話,換成教學設計的語言,其實就是以下幾點:
.分析學習者背景
.以適合的教學策略包裝課程,引起學習者動機

不過,在該位評審委員,與我們SME答辯時,有些點挺值得再深思的。
列舉如下:
.線上課程的學習者每次都不一樣,你如何去抓到首要的學習群?引起他們想學習的動機,並將課程內容傳達給他們?並將課程內容傳達給他們?

.專家知識與一般大眾想要瞭解的知識,期間的落差在哪?
    教材必須具備教育性,卻又要活潑生動吸引人。
    過深被嫌生硬,太淺又難難脫稗官之稱。    其如何可能?拿捏分寸為何?

3、學習者操作介面必須友善,有一致性。

這一點,至今仍是敝公司的最弱的罩門。看過一些送認證課程的意見,在「學習導引與追蹤」這部份的評分,永遠很低。

而我之所以會開始注意UI介面,或許真該「感謝」前一個案子的窗口,託他所賜,我被迫研究了好久的HCI、認知性教材寫法/理論、認知心理學。但怎樣就是跟不上他的程度,東西一直被退......。

關於使用者介面的易用性(Usability),我也仍在摸索中,還沒理出個頭緒。

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2011.3.4

[後記]

有時候,我在想我們之所以會無法理解教授/客戶的意見,真的是彼此的高度/角度不同。

「教學設計」說來簡單,可要作到大家都滿意的地步,好難。

2011/02/20

[書摘]team

.對於新的雇員,交給他們的專案,最好難度不要超過他們曾成功過的專案;把有挑戰性的目標延到下一次。

.除非必要,否則不要自己去組成一個團隊。去找一個已經成型的團隊來用。

.維持一個團隊(如果他們願意的話),也幫助你的繼任者,避免團隊無法凝聚的問題。

.把凝聚在一起的團隊 - 準備充分、也願意接受新的工作挑戰,當成是專案的收穫之一。

-摘錄自《最後期限:專案管理101個成功法則》, ch7 徵才、ch9人力資源管理的大將。

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2011.2.20


昆語:

同樣的道理,當老師們在帶班時,也可以得到驗證。我師傅在對學生交待一門新作業時,她是這樣做的。

首先,對學生展示此堂課,過去學生留下的作品當作範例。用意有二:一是提供學生鷹架,建立對該作業整體印象,以及可供參照的範本。二是可以鼓勵學生,之前的人都可以作的這麼好,你沒有道理作不到呀!

最近,在公司內部尋求相關資源時,意外發現前幾年一則大型專案的lesson learn。事實上,專案執行的範本、流程,早在當時便已經被建立。然而,問題在於當時執行專案的團隊幾乎都已經不在了...。

過去我曾想,《從A到A+ 》一書中說要找對的人上車,根本是規避管理的一種說法。如今,我也反思:當一套制度已被建立,經驗卻沒被跟著流傳下來,空有一堆流程有用嗎?

[轉貼]組 Team 的一些基本觀念和執行方法

組 Team 的一些基本觀念和執行方法
文◎XDite
http://wp.xdite.net/?p=1992


文章中「不論你是否相信,任何厲害的團隊,後面絕對都有厚厚的各式各樣 SOP ….」。
關於這點,我有深刻體認。

敝公司是專作教育訓練/數位學習的,以教學設計師的養成為例,不論你是否擁有任何相關相關領域背景,透過一系列的課程,並按表操課/實戰,通常兩禮拜就能讓你上手。(由此可知,文職人員是多麼地廉價......隨便一位大學畢業生都能取代你!)

然而,我認為:這也只是丟給你一把槍,並讓你認識槍枝的拆解、上膛、擊發後,便送你上戰場罷了!之後能否存活,還是得各憑本事!

除了流程,還有一點相當重要的,就是公司那一群身經百戰的PM、MD們,以及內部上百個執行過後的專案原始檔、文件。只要這批核心團隊還在,不管發生啥事,都有機會戰勝。

這群老兵們的動向,是相當值得關切的指標。

不知道你注意到身邊悄悄發生的變化了嗎?

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2011.2.20

2011/02/19

[書摘]死亡行軍(death march)

處於死亡行軍(death march)的專案,有賴於每位成員無怨無悔的犧牲,為了專案,大家放棄個人生活,超量加班,連週六、日也要來辦公室,家庭關係疏離......等等。總之,大家非得全心全力投入專案不可。

通常,這都是以專案的重要性,來為死亡行軍的正當性作辯護:「這次的任務實在太重要了,重要到全體人員最後一滴血都要榨乾。」但是這些說法很奇怪,既然這專案有這麼重要,為什麼公司不願分配合理的時間、金錢來作呢?

書中接下來提到的三點說法,對照自己經驗,又讓人不禁猛點頭同意:

1、死亡行軍的第一個共同特徵,就是預期價值很低。專案鎖定的目標是非常沒有意義的產品,由於價值很低,若照一般正常的專案來處理,成品明顯高於報酬。只有超人才能讓這隻豬飛上天!

(昆按:超人與豬的形容,超貼切的...)

2、死亡行軍的第二個特徵,就是員工成為冤大頭。騙他們犧牲小我,完成大我。

(昆按:孟子會說,你們這些畜生不要不識大體阿!)

3、死亡行軍的第三個特徵,就是專案最後幾乎都出盡洋相。糗大了,只做出一點點東西,或什麼都交不出來(通常還花掉比一般更多的成本),每個人都覺得很窩囊、很不爽,覺得應該有更好的做法才對。

(昆按:這也是我閱讀此書的理由,但目前看來,得到的心靈慰藉效果,遠比實際的幫助大......)

-摘自《與熊共舞:軟體專案的風險管理》

[書摘]規格崩潰

專案的風險之一,就是「規格崩潰」。

與其他風險相比,它顯得非常與眾不同,它的效果不是連續性的,而是突然爆發,

造成的影響也是兩極化。

(換言之,要麼發生,要麼不發生,不會在這之間有什麼緩衝)

而且,一旦發生,幾乎是致命的一擊,它不會拖延專案 ─ 而是直接讓專案完蛋!

- 摘自《與熊共舞:軟體專案的風險管理》

2011/02/18

專案的人力管理風險

專案的核心風險之一是:人力流失。

人有時會在專案做到一半時離開,但在預估時,這種事往往不被考量。關於這項風險,評估時必須知道:

.公司技術人員的年平均流動率。
.接替人員完全進入狀況時間的最佳估計值。

所謂完全進入時間,是指一般新僱人員的工作表現,開始達到離職人員工作水準的所需時間,單位是月。它取決於工作領域的複雜程度以及新僱人員對業務的陌生程度(以一般新僱人員擁有的經驗基礎來算)。

那麼,應當如何評估貴公司對你和你的同事做了多少投資呢?

用一個簡單的方法就可以知道。想想看,當有人離職時會怎麼樣?例如:假如你們的一位資深程式設計師,就作到這個月底。在此之前,你一直深信你的小組一定能在明年夏天之前完成貴公司的專案。工作一直進行的很順利,這隻團隊合作無間,至少在有人丟出離職炸彈前是如此。

儘管你們團隊在有人離職隔天,便又補了新人。但你我都很清楚,一開始他對團隊的生產力一定是負的。生產力在有人離職時受到了影響,甚至一度低於零,因為其他人都忙著彌補失去一位原本非常契合的組員 所造成的損失。然後,一段時間之後,生產力終於恢復了往日水準。

我們應該如何計算這段時間的損失呢?

從一位生產力幾乎是負的員工,到追上前一任員工的水準,需要多久?需要六個月嗎?這對新的應用程式設計師來說,或許還算合理。但對加入從事更複雜的工作團隊來說,可能就不太夠了。

依照華爾街的觀點,就是把對員工的投資視為費用。想改變這種觀念可能沒辦法,但,長期而言,玩這種把戲的公司遲早會遭殃。擁有知識型工作者的公司必須明瞭,人力資本是他們最重要的資產,好公司早就這樣做了!

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2011.2.18

資料來源,摘錄自:
1、湯姆.狄馬克、提摩西.李斯特著,錢一一譯,《與熊共舞-軟體專案的風險管理》,台北:經濟新潮社。ch13〈軟體專案的核心風險〉。
2、湯姆.狄馬克、提摩西.李斯特著,方亞瀾、錢一一譯,《Peopleware-腦力密集產業的管理之道》,台北:經濟新潮社。ch31〈人力資本〉。